Boardevaluaties en boardroomdynamiek & The boardroom | Virtual boardroom

De New York Stock Exchange eist dat de besturen met alle beursgenoteerde ondernemingen “minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of het comités en haar commissies effectief functioneren. ” 1 Het doel van die oefening ben ervoor bij zorgen dat besturen worden bemand plus geleid op gepaste wijze; dat bestuurders, individueel plus collectief, effectief zijn bij het nakomen van hun verplichtingen; en dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan een basisvereisten te voldoen bij gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden is met een taak deze zij plus hun medebestuursleden vervullen, de boardevaluaties plus de prestaties van het directiekamer langs verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens dezelfde onderzoek van The Miles Group plus het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal van 1 zelfs 5 in termen met effectiviteit (waarbij 5 “extreem effectief” is en één “niet met allemaal effectief “). Het overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board over de vaardigheden en belevenis beschikt die nodig zijn om toezicht te houden op hun handelsbedrijf.

boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) betreffende de bedrijven die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en slechts een derde (36%) is van mening dat hun bedrijf het prestaties betreffende individuele bestuurders zeer goed moet beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om een prestaties van de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts beslist bescheiden tevredenheid over een dynamiek met de directiekamer. Slechts tweederde (64%) van de bestuurders is ervan overtuigd dat hun bestuur open bepaling voor nieuwe standpunten; maar de helft is ervan overtuigd dat hun bord de vaardigheden van allemaal bestuursleden benut; en minder dan the boardroom een helft (46% procent) zijn ervan overtuigd dat hun bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is van mening dat een percentage van de bestuurders een te uitgestrekte invloed heeft op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek die “een bestuur binnen beslist raad” werd genoemd). Een typische directeur is van mening dat ten minste één collegadirecteur uit hen bestuur moet worden verwijderd omdat deze persoon niets effectief is. Dit is verontrustende statistieken die suggereren dat veel bedrijven geen raadsevaluaties gebruiken om de bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties instellen doorgaans aan een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en belanden vaak uitgevoerd door een general counsel of externe juridisch adviseur. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken en de bijbehorende standaarden. Het onderzoekt onder andere of het bedrijf bestaan comités met de passende manier heeft gestructureerd; alsof het handelsbedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; plus of de bedrijf zichzelf houdt betreffende een reeks processen dat in overeenstemming zijn bij de kwasi beste praktijken die sinds bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel betreffende het evaluatieproces van een raad is om de bijdrage met individuele bestuurders en het interpersoonlijke plus groepsdynamiek van bestuursleden bij beoordelen. Bijvoorbeeld de bovenstaande gegevens aangeven, wordt dit oefening heel vaak niet op een rigoureuze manier verricht en in veel bedrijven is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met een echte taak van ‘bestuurslid zijn’. Dit houding is een vergissing. Hoewel het moeilijker en tijdrovender is, biedt een beoordeling van individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste toeval tot verbetering door een rollen, het bijdrage plus de effectiviteit van elke bestuurslid te onderzoeken.